自我的认知
今天是2021年8月1日，从去年年底到现在，发生了很多事情。事件驱动，才是最快的成长方式，半年承担了太多的压力，经历了太多的变化，有了很大的认知上的变化，由原来的不自知，无法诊断，现在也能看到自我的短板。不论是从家庭、个人工作以及管理能力，都看到的不足
家庭
家庭这个词，先把两个字进行解读
- 家，宝盖头下面一个涿，宝盖头表示房屋，涿表示家畜祭品（也有养殖的含义）。就是能在一个固定的场所祭祀先人，代表一种责任。中国人崇尚祖先崇拜，将祭祀看的非常重要，尤其是带着后代进行祭祀，代代相传
- 庭，表示院子。
两个字组合在一起，就是对祖先的一种承诺，用自己的肩膀承担起责任，不论是遮风挡雨，还是教育下一代，需要更多的付出，而不是仅自我承担。人在慢慢长大，三十而立，四十不惑。或许，我也是到了不惑的年龄，少了年少的轻狂，事情一件件的都能够想通，慢慢的开始豁达，也越来越多的承担责任，重担
个人工作 & LeaderShip
谈到工作，职责的范围，以及思想上的变化。从腾讯出来已经由5年的时间了，身上刻满了腾讯的烙印。这种烙印，一方面包含了对事项的承诺，使命必达；另一方面，管理上类似于包工头，或者是人力外包
工作内容的承诺，腾讯人都能做到使命必达，战斗力都会比较强悍。尤其是研发，是从一线的开发晋升上来的，拿到项目的第一反应，往往都是自己拆解，这个事情该如何做，项目的节奏以及关键事项。但，这个优点在晋升以后，又变成非常大的绊脚石，因为有管理这顶帽子在头上，需要做非常大的角色转变，由个人贡献者（IC）变成通过团队完成工作，角色转变带来的认知变化需要非常大。尽管，14年就对我进行任命，但角色的转变并么有那么彻底，也一直处于事情需要自己拆解，自我心里才会更加的舒坦。这也是自我的舒适区
而，当我从一线的管理者成长为二线管理者时，原来看似还好的问题，需要刻不容缓的解决，而该问题绝对阻碍的我向上的发展与晋升
至于在腾讯的研发包工头角色，R&D线与产品线完全是独立的两个部门。而我一直在不断的跟进业务提出的各种需求，缺少了自我沉淀与思考。常规的工作内容一般是，1需求提出，2仔细评估需求与制定方案，3安排人力跟进。这1、2、3点不断的反复，填满了我在腾讯承担管理工作的那几年时光。
管理，也并不是仅仅如此。
在徐波来了快手以后，与之对比，个人缺点暴露的更加明显。
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规划能力
需求以外，要有自我的沉淀，尤其是做事情要有规划，而不仅仅是看到需求，做一个包工头。 -
问题抽象能力
高阶的管理者，与低阶管理者最大的差异在于，将复杂问题简单化，抽象化，形成一个个的概念。概念会让问题更加容易理解，以及容易更好的跟进。
认知管理的提升
近期看了几本不错的书籍，其中 陈春花的《认知管理》，给了我最深刻的印象
我自己的认知，也是经过了几个阶段，现在，感觉管理能力更加的细腻，有章法和节奏（虽然还有很多的问题）
时间管理
时间上，有无法偷懒以及不能偷懒的认知。需要利用好自己的每一块时间，既要避免时间被分散，也要克制住刷手机的各种冲动 大块的时间需要被用于细致的思考，深入细节，需要有目标，不断的拆解形成核心的关键事项 零散的时间，微观式体验内部的产品，以及看相关的监控视图，做出局部的思考
但，还是自我有较多的惰性，还是存在拖延症
项目的管理
放弃只管大方向的幻想
项目的管理，其实就要做好流程的管理、全责的管理。
对于每一个小项目，需要自己或者帮助团队明确可衡量的目标，制定关键事项，以及最重要的，执行路径。曾经，在目标制定上还做得不错，但执行路径没有细跟，导致了项目的失败。换句话说，没有做到知行合一，在行动的时候，需要考虑到落地的困难从而制定出可落地的路径
有个项目的管理模型，会比较适用。即OGSM-T工作法
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目的（Objectives） 要确认你的方向是什么，你需要达成什么。通常长期的时间框架（4年）；通常指一个领域或者两个领域，并且对核心领域做出质的描述；目的通常来自自我创立、方向指引和使命定位
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目标（Goals）
对目的的量化指标，要求是明确的，可量化的，可实现并且和目的一致。目标要求遵循SMART原则 -
策略（Strategies）
指怎样达成目标。“策略”通常包括所用工作、核心事务以及关键成功要素 -
衡量指标（Measures）
关心什么就衡量什么 -
行动方案（Tactics）
步骤：所有为达到目标必须要做的事 责任：每一个步骤由谁负责 支持：期望什么样及获得谁的帮助 时间：每个步骤的开始及完成时间，或者流程顺序 每月评估：追踪进度
OGSM-T就是一套完整的项目管理框架，利用这套框架，能达到一个很好的项目管理以及推动，达成目标的概率就会非常大
组织的管理
谈起组织的管理，一般都会认为是选用育留。当代的管理方式和传统，差异非常大。从传统的管控式管理，变为现在的激励式管理，需要充分的激发每个员工的能力以及意愿。比如，设立主R及授权，让员工自行跟进及拆解项目，而你，需要紧跟着项目，在需要的点上介入，避免风险失控
或许，组织的管理更多的是权责管理，调整组织结构，让权责更加清晰，避免相互干扰及踩脚